Bộ Sách HBR Onpoint 2021 - Quản Lý Xuyên Khủng Hoảng (Bộ 3 Cuốn)

Cuốn sách bao gồm 11 bài viết của các chuyên gia hàng đầu chỉ ra những phương pháp giúp các công ty vượt qua các thách thức kinh tế và tiếp tục phát triển ngay cả trong thời kỳ suy thoái.

Cuốn sách sẽ truyền cảm hứng cho bạn để công ty của bạn chuẩn bị sẵn sàng các phương án trước khi suy thoái ập đến, học những bài học đúng đắn từ những cuộc suy thoái trước đây, giảm thiểu nỗi đau khi cắt giảm chi phí và quản lý rủi ro, nuôi dưỡng văn hóa tổ chức lành mạnh trong khoảng thời gian khó khăn và nắm bắt cơ hội đổi mới, tái tạo doanh nghiệp của bạn. Đồng thời, nếu buộc phải sa thải, các tác giả cũng đưa ra những chiến thuật đắc nhân tâm trong sa thải, giúp nhân viên và công ty không bị ảnh hưởng nặng nề sau khi thực hiện sa thải.

Trích đoạn:

1. Khi khủng hoảng kinh tế diễn ra, hãy phác họa ít nhất ba kịch bản dựa trên thời gian và mức độ nghiêm trọng: suy thoái vừa phải, suy thoái trầm trọng hơn và suy thoái toàn diện. Hãy xem xét kịch bản nào có nhiều khả năng diễn ra nhất trong ngành cũng như hoạt động kinh doanh của bạn dựa trên các số liệu và phân tích có sẵn.

2. Thực hiện mô phỏng từng kịch bản để tính toán kết quả tài chính trên cơ sở các biến số chính bao gồm doanh số bán hàng, giá cả và chi phí biến đổi. Đừng quên đối diện trực tiếp với tình huống bạn cho là xấu nhất.

3. Một số biện pháp để tinh giản tổ chức và hạ thấp điểm hòa vốn là rất rõ ràng: bỏ các tầng lớp trong hệ thống phân cấp tổ chức để giảm thiểu nhân viên, hợp nhất hoặc tập trung các bộ phận chức năng chính, ngừng các hoạt động lâu năm nhưng có giá trị gia tăng thấp. Chi phí SG&A – chi phí bán hàng, chi phí chung và chi phí hành chính, chẳng hạn như marketing – cũng là các mục tiêu chính cho việc cắt giảm chi phí.

4. Công ty nên chuẩn bị thế nào trước suy thoái và nên thực hiện những động thái gì khi suy thoái diễn ra? Nghiên cứu và các phân tích tình huống cụ thể về cuộc Đại Suy Thoái đã làm sáng tỏ những câu hỏi này. Trong một số trường hợp, chúng củng cố kiến thức thông thường; trong một vài trường hợp khác, chúng thách thức nó. Một vài phát hiện thú vị nhất liên quan đến bốn lĩnh vực: nợ, ra quyết định, quản lý lực lượng lao động và chuyển đổi số.

5. Sa thải là điều không thể tránh khỏi trong thời kỳ suy thoái; trong cuộc Đại Suy Thoái, 2,1 triệu người Mỹ đã bị sa thải chỉ trong năm 2009. Tuy nhiên, những công ty vươn lên từ khủng hoảng trong tình trạng mạnh mẽ nhất ít dựa vào việc sa thải hơn so với các cải tiến hoạt động để cắt giảm chi phí. Ranjay Gulati và các đồng nghiệp của ông đã phát hiện ra điều này trong nghiên cứu về những công ty đại chúng.

6. Hầu hết chúng ta đi theo linh cảm của bản thân khi điều gì đó tồi tệ xảy ra. Những thói quen và niềm tin đã khắc sâu rút cạn năng lượng và khiến chúng ta không thể hành động mang tính xây dựng. Mọi người thường rơi vào một trong hai cái bẫy cảm xúc.

7. Hãy làm rõ điều này: Trở thành một người sếp tuyệt vời không bao giờ dễ, ngay cả trong thời điểm kinh tế tốt. Thách thức đó một phần đến từ động lực đáng buồn nảy sinh tự nhiên trong các mối quan hệ của quyền lực không bình đẳng. Nghiên cứu xác nhận điều mà nhiều người trong chúng ta đã nghi ngờ từ lâu: Những người giành được quyền lực từ người khác có xu hướng trở nên tập trung vào bản thân nhiều hơn và ít quan tâm tới những gì người khác cần, làm và nói.

8. Nhận ra thiệt hại lớn do sa thải gây ra, một số chính phủ đã ban bố các luật thành văn bảo vệ nhân viên chống lại sa thải. Ví dụ, một số quốc gia châu Âu yêu cầu các công ty phải đưa ra lý do kinh tế hay xã hội trước khi họ có thể tiến hành sa thải.

HBR QUẢN LÝ RỦI RO

Rủi ro từ lâu đã là một yếu tố quan trọng mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải xem xét và đề phòng. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng đủ kiến thức và nguồn lực để đưa ra những chiến lược cụ thể phòng ngừa rủi ro trong hoạt động kinh doanh của mình.

Rủi ro có thể mang nhiều dạng thức khác nhau, có thể đơn giản như một nhân viên bị ốm, một tai nạn nhỏ trong quá trình lao động, hay đến những sự kiện bất ngờ như khủng hoảng kinh tế, hoặc gần đây nhất là cơn khủng hoảng mang tên Covid-19. Tất cả đều có thể khiến cho bất cứ doanh nghiệp nào, dù là đã lớn mạnh hay chỉ mới thành lập, bị ảnh hưởng và lao đao.

Dù bạn là doanh nghiệp khởi nghiệp mới chập chững những bước đi đầu tiên, hay là một doanh nghiệp đã có vị thế trên thị trường, thì quản lý rủi ro vẫn luôn là một đề tài cần được quan tâm sâu sắc.Tổng hợp và chắt lọc từ hàng trăm bài viết, nghiên cứu của nhiều chuyên gia về quản lý rủi ro doanh nghiệp, tạp chíHarvard Business Reviewđã chọn ra những bài quan trọng nhất để giúp công ty của bạn đưa ra quyết định thông minh và phát triển mạnh mẽ, ngay cả khi tương lai không rõ ràng.

Trích đoạn:

Nói về việc quản lý các yếu tố không thể kiểm soát:

“Hầu hết các sự kiện rủi ro ngoại sinh đều đòi hỏi một phương pháp phân tích khác vì xác suất chúng xảy ra rất thấp hoặc do các nhà quản lý khó phác họa được chúng trong quá trình lập chiến lược thông thường của họ. Chúng tôi đã xác định một số nguồn rủi ro ngoại sinh như sau:

•Thiên tai và các thảm họa về kinh tế có tác động tức thời. Nhìn chung, những rủi ro này là có thể dự đoán, dù khó đoán được thời điểm chúng xảy ra (một trận động đất lớn sẽ xảy ra ở California vào một ngày nào đó, nhưng không có thông tin về địa điểm và thời gian chính xác). Người ta chỉ có thể dự đoán được chúng nhờ các tín hiệu khá yếu ớt. Chẳng hạn, những thảm họa tự nhiên như vụ núi lửa ở Iceland phun trào vào năm 2010 đã khiến các đường bay qua châu Âu phải đóng cửa trong một tuần, hay những thảm họa kinh tế như vụ vỡ bong bóng giá tài sản lớn. Khi những rủi ro này xảy ra, tác động của chúng thường rất nghiêm trọng và tức thời, như chúng ta đã thấy sự phá hủy do trận động đất và sóng thần ở Nhật Bản năm 2011.

• Những thay đổi về địa chính trị và môi trường với tác động lâu dài. Đây là những biến động chính trị như thay đổi chính sách quan trọng, đảo chính, cách mạng và chiến tranh; những thay đổi lâu dài về môi trường như hiện tượng nóng lên toàn cầu; và sự cạn kiệt các nguồn tài nguyên thiên nhiên quan trọng như nước ngọt.

• Những rủi ro cạnh tranh có tác động trung hạn. Bao gồm sự xuất hiện của các công nghệ đột phá (như mạng Internet, điện thoại thông minh, mã vạch) và những thay đổi chiến lược triệt để của các công ty trong ngành (chẳng hạn như việc Amazon tham gia lĩnh vực bán lẻ sách và Apple tham gia lĩnh vực điện thoại di động và điện tử tiêu dùng).”

Nói về việc tích hợp rủi ro vào mô hình kinh doanh:

“Quá trình đổi mới đã chứng minh rằng khá nhiều công ty kiếm được tiền nhờ chấp nhận rủi ro nhiều hơn – thường bằng cách thay đổi các điều khoản trong hợp đồng với nhà cung cấp hoặc khách hàng. Hơn 30 năm trước, Rolls-Royce, một nhà sản xuất động cơ máy bay, đã nhận diện được một khó khăn lớn của khách hàng trong lĩnh vực này: Bảo dưỡng động cơ máy bay tiềm ẩn nhiều rủi ro cho các hãng hàng không. Sự cố động cơ có thể khiến máy bay phải dừng bay trong nhiều tuần trong khi hãng hàng không vẫn phải chịu các chi phí về thời gian và vật liệu sửa chữa. Các hãng hàng không, đặc biệt là các hãng nhỏ, không phải lúc nào cũng có đủ nguồn lực cho những sự cố như vậy.

Vì vậy, vào những năm 1970, Rolls-Royce bắt đầu cung cấp cho các hãng hàng không một hợp đồng dịch vụ rất khác: “Sức bay theo giờ”. Các hãng hàng không trả cho Rolls-Royce theo số giờ bay của động cơ, không phải trả cho thời gian sửa chữa và vật liệu. Tất nhiên, phần lớn rủi ro giảm đi đối với hãng hàng không đều đã được phản ánh ở giá cả, nhưng việc chuyển rủi ro có ảnh hưởng sâu sắc hơn: Rolls-Royce có động lực cải tiến sản phẩm và quy trình bảo dưỡng của mình, vì vấn đề càng ít và việc sửa chữa càng nhanh thì công ty càng được trả nhiều tiền. Các hãng hàng không chưa thể tạo ra giá trị theo cách này, dù là tự mình hay thúc đẩy Rolls-Royce, vì vậy hợp đồng mới đã đem lại một động lực hoàn toàn mới trong việc tạo ra giá trị. Sự thay đổi này, thường được gọi là dịch vụ hóa, đã lan sang các ngành khác. Chẳng hạn như nhà sản xuất toa xe Bombardier của Đức thu phí bảo trì từ khách hàng theo dặm vận hành, và Caterpillar tính phí các công ty xây dựng theo lượng đất được chuyển đi.”

Nói về ma trận rủi ro:

“Để cân bằng danh mục cải tiến, một công ty cần hình dung rõ mức độ rủi ro của các dự án. Ma trận rủi ro sử dụng hệ thống tính điểm duy nhất và định lượng rủi ro giúp ước tính xác suất thành công hoặc thất bại cho mỗi dự án dựa trên độ khó của dự án đối với công ty: Thị trường dự kiến (trục X) và sản phẩm hoặc công nghệ (trục Y) càng ít quen thuộc, rủi ro càng cao. (Xem phần “Đánh giá rủi ro trên danh mục cải tiến”.)

Vị trí của một dự án trên ma trận được xác định bởi điểm số của một loạt yếu tố, như mức độ tương thích về hành vi giữa khách hàng mục tiêu với khách hàng hiện tại của công ty, mức độ phù hợp giữa thương hiệu của công ty với thị trường dự kiến và mức độ áp dụng khả năng công nghệ của công ty vào sản phẩm mới.”

Nói về sàng lọc với R-W-W:

“Sàng lọc R-W-W là công cụ đơn giản nhưng đầy sức mạnh, được xây dựng dựa trên một loạt câu hỏi về ý tưởng hoặc sản phẩm đổi mới, thị trường tiềm năng cũng như năng lực và khả năng cạnh tranh của công ty (xem phần “Sàng lọc để thành công”). Đây không phải là một thuật toán để đưa ra quyết định làm/không làm, mà là quy trình chặt chẽ có thể sử dụng cho nhiều giai đoạn phát triển sản phẩm để tìm ra các giả định sai lầm, lỗ hổng kiến thức cũng như nguồn rủi ro tiềm ẩn, đồng thời đảm bảo mọi con đường để cải thiện đều đã được khám phá.

Sàng lọc R-W-W có thể được sử dụng để xác định và giúp khắc phục các sự cố gây khó khăn cho dự án, hạn chế rủi ro cũng như phát hiện sớm các sự cố không thể khắc phục, do đó dẫn đến chấm dứt dự án.

R-W-W hướng dẫn nhóm phát triển đi sâu tìm câu trả lời cho sáu câu hỏi cơ bản: Thị trường có thực không? Sản phẩm có thực tế không? Sản phẩm có tính cạnh tranh không? Công ty có thể cạnh tranh được không? Sản phẩm có sinh lời ở mức rủi ro chấp nhận được không? Việc tung ra sản phẩm có ý nghĩa chiến lược không?”

Nói về lỗ hổng về sự chính trực trong công ty:

“Rất nhiều lãnh đạo doanh nghiệp không tìm hiểu mức độ nghiêm trọng của lỗ hổng chính trực cho đến khi vấn đề bùng lên thành khủng hoảng và nhận được cảnh báo từ chính phủ hoặc xảy ra kiện tụng. Thành viên ban giám đốc thường ngỡ ngàng hỏi, tại sao chúng ta không phát hiện ra điều này sớm hơn? Đáng lẽ chúng ta nên nhận ra điểm yếu này bằng cách nào? Các chương trình tuân thủ và đạo đức đáng lẽ phải giúp tránh được những khủng hoảng này, nhưng những người điều hành chúng lại chống chế thay vì loại bỏ gốc rễ của vấn đề một cách chiến lược trước khi chúng phát triển và lan rộng.

Tuy nhiên, may mắn là các lãnh đạo công ty có thể đón đầu nguy cơ bằng cách thiết lập các hệ thống phát hiện sớm qua thu thập dữ liệu thường xuyên. Lỗ hổng chính trực nổi lên do nhiều vấn đề. Trong tổ chức bị phân tán về mặt địa lý, những chuẩn mực và văn hóa địa phương có thể phân hóa đa dạng, tạo ra thách thức để đặt ra các tiêu chuẩn và kỳ vọng thống nhất. Lấy ví dụ trong một cuộc khảo sát mở rộng trên toàn cầu kiểm tra các hoạt động kinh doanh gian lận, EY phát hiện không có giám đốc cấp cao nào ở Thụy Sĩ chấp nhận khai báo tài chính sai lệch. Nhưng trong khảo sát tương tự, ¼ số giám đốc tại Việt Nam và Indonesia lại sẵn sàng tham gia vào những hành vi không trung thực như vậy. Thái độ và chuẩn mực đạo đức cũng khác biệt dựa vào phân khúc của nhân khẩu học. Khảo sát của EY chỉ ra rằng cứ một trong số năm nhân viên dưới 35 tuổi biện hộ rằng việc đưa tiền hối lộ sẽ giúp việc kinh doanh sống sót khỏi suy thoái kinh tế, trong khi các nhân viên trên 35 tuổi có tỷ lệ là một trên tám.”

Đặc điểm nổi bật:

- Cuốn sách tổng hợp 10 bài viết nổi bật của các chuyên gia phân tích rủi ro được đăng trên tạp chí Harvard Business Review. Mỗi bài viết đề cập đến một khía cạnh khác nhau trong chủ đề rủi ro doanh nghiệp, giúp độc giả có cái nhìn toàn diện hơn về khái niệm này.

- Cuốn sách đưa ra nhiều chiến lược hữu ích trong việc quản lý rủi ro: tích hợp rủi ro vào mô hình kinh doanh, đo lường chỉ số rủi ro, thành lập nhóm phân tích rủi ro,... Điều này giúp các nhà quản lý hiểu rõ phạm vi rủi ro mà công ty đang phải đối mặt bằng cách xác định lĩnh vực rủi ro chính, đánh giá khả năng rủi ro. Từ đó sẽ có những kế hoạch giảm nhẹ hoặc tận dụng ngược lại các rủi ro.

- Cuốn sách tập hợp nhiều trường hợp nghiên cứu thực tế từ các doanh nghiệp lớn trên thế giới, phân tích các chiến lược đối phó với rủi ro của họ, đồng thời cung cấp nhiều công cụ chiến lược giúp các doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận và áp dụng để ứng phó và giải quyết các rủi ro tiềm tàng trong hoạt động kinh doanh của mình.

- Tích hợp trong các bài viết là nhiều công cụ đắc lực cùng một số biểu mẫu giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt và áp dụng vào thực tế, từ đó xác định được mức độ rủi ro cho từng hoạt động, từ đó có những phương án đối phó phù hợp.

HBR ĐỔI MỚI MÔ HÌNH KINH DOANH

Nội dung tóm tắt:

Ấn phẩm bao gồm 11 bài viết xuất sắc nhất về đổi mới mô hình kinh doanh để giúp bạn tiếp cận khách hàng mới và đi trước đối thủ. Bạn sẽ được truyền cảm hứng để: đánh giá xem mô hình kinh doanh cốt lõi của mình đang “khỏe mạnh” hay suy yếu; đẩy lùi các đối thủ mới gia nhập thị trường chuyên cung cấp sản phẩm miễn phí và giảm giá sâu; thúc đẩy tăng trưởng mạnh mẽ bằng cách bổ sung thêm một mô hình kinh doanh thứ hai; học hỏi bí quyết của các công ty khởi nghiệp tinh gọn; phát triển một nền tảng xoay xung quanh các sản phẩm chủ chốt; biến đổi mới mô hình kinh doanh trở thành một nguyên tắc được áp dụng thường xuyên trong công ty.

Trích đoạn:

Tại sao mô hình kinh doanh lại quan Trọng?

“Một mô hình kinh doanh tốt vẫn là điều thiết yếu với mọi tổ chức thành công, dù doanh nghiệp đó còn non trẻ hay đã thành danh.”

“Khi một mô hình kinh doanh kể được một câu chuyện hay, nó có thể thống nhất mọi người

trong tổ chức xoay quanh giá trị mà công ty muốn tạo ra.”

Tái tạo mô hình kinh doanh

“Rất ít công ty hiểu rõ về mô hình kinh doanh hiện tại của họ, tiền đề cho sự phát triển của nó, sự phụ thuộc lẫn nhau vốn có cũng như những điểm mạnh và điểm yếu của mô hình.”

“Thuộc tính quan trọng nhất của giải pháp giá trị khách hàng không có gì khác ngoài độ chính xác của nó: công việc của khách hàng sẽ được hoàn thành xuất sắc như thế nào.”

“Các công ty không nên theo đuổi việc tái tạo mô hình kinh doanh trừ khi họ tự

tin rằng cơ hội đủ lớn và đáng để nỗ lực.”

“Tạo ra một mô hình mới cho một mảng kinh doanh mới không có nghĩa là mô hình hiện tại bị đe dọa hoặc nên thay đổi.”

Về tác giả:

Harvard Business Reviewlà điểm đến hàng đầu cho tư duy quản lý thông minh. Thông qua tạp chí hàng đầu của mình, 13 ấn bản được cấp phép quốc tế, sách từ Harvard Business Review Press, nội dung và công cụ kỹ thuật số được xuất bản trên HBR.org, Harvard Business Review cung cấp cho các chuyên gia trên khắp thế giới những hiểu biết sâu sắc và thực tiễn tốt nhất để lãnh đạo bản thân và tổ chức của họ hiệu quả hơn và để tạo tác động tích cực.